[마케팅] 효율적인 채용 관리 방안

[마케팅] 효율적인 채용 관리 방안 

 

< 채용 관리 >

 

企業의 목적달성을 위해 필요한 요원의 質과 量이 職務分析과 人力計劃을 통하여 결정한 다음에, 기업은 이제 유능한 사람들로 하여금 될 수 있는 한 많은 수가 應募할 수 있도록 募集管理를 하여야 하고, 그 중에서 가장 적합한 자를 뽑는 選拔管理활동이 이어져야 한다. 우선 모집관리부터 살펴보기로 한다.

 

 

1. 募集 管理

募集(recruitment)이란 양질의 인력을 탐색하여 조직으로 유인하는 과정이라고 할 수 있으며, 특히 가급적이면 많은 응시자를 確保한다는 목적에서 적극적인 고용활동이라 할 수 있다. 이에 대하여 選拔(selection)은 조직에 적합한 사람만 뽑아야 하기 때문에 소극적인 활동으로 볼 수 있다.

 

이러한 초과 근무가 장기간 계속되면 신규 종업원을 採用한 것보다 더욱 많은 費用이 支出되며, 종업원은 피로가 쌓여 정상적인 操業을 할 수 없게 된다.

하청계약은 企業이 시설을 확충하지 않고도 需要增大에 부응할 수 있는 방법이므로 단기간의 수요에 더욱 효과적이며, 하청업자가 製品生産에 보다 전문적인 기술을 갖고 있을 때는 더욱 의미가 있다.

   

모집 절차의 결정

1) 모집방침의 결정 : 다음의 조건들이 고려되어야 한다.

- 모집직종과 직종별 인원을 결정해야 한다.

- 모집정보의 매체와 시기를 적절히 선택한다.

- 불필요한 과장광고는 지양한다.

- 평등한 고용기회가 제공되어야 한다.

 

2) 고용조건의 결정 : 구직자의 意思決定에 도움을 주기 위해 賃金, 勤勞時間,

勤勞條件 등을 미리 결정해야 한다.

 

3) 모집방법의 결정 : 모집시기와 모집원천에 따른 방법이 있다. 특별히 기업

에 불리한 여건이나 상황이 없다면 부정기적 모집보다는 정기적 모집을 실

시한다. 모집원천의 결정은 다음에서 살펴보기로 한다.

 

4) 모집요강작성 : 모집내용을 체계적으로 요약하여 응모자가 쉽게 이해할 수

있도록 작성한다. 아울러 제출서류도 모집요강에는 명시되어야 한다.

  

 

모집의 원천

기업은 충원할 직무가 생겼을 경우 종업원을 모집하게 되는데, 그 이전에 내부인원 중에서 모집할 것인가, 외부인원 중에서 모집할 것인가 하는 모집의 원천을 찾는 일이 선행되어야 한다. 이와 같이 모집은 크게 사내모집방법과 사외모집방법으로 나눌 수 있는 데, 이는 조직의 경제적 상황과 계획, 고용기회및 상황, 상대적인 비용, 상대적으로 이용가능한 자질있는 인재 등 많은 요소에 의해 결정된다.

사내모집방법은 종업원개발을 위한 훈련과 프로그램개발 및 이들의 유지를 위한 연금계획에 보다 많은 지출은 하게되며, 사회모집방법은 모집, 선발, 초봉 등에 보다 많은 지출을 하게 된다.

 

1) 社內募集制度

사내에서 유능한 인재를 충원하기 위해서는 技能目錄, 職務揭示, 職務公告 등을 주로 이용하여 충원자를 모집한다. 기업이 內部昇進을 승인했을 때나 상급원에 결원이 생겼을 때는 충원자를 찾기 위해 技能目錄(skills inventories)을 사용할 것이다. 그러나 인사관리자가 승진대상이 되는 모든 종업원을 알고 있지 못할 때는 職務揭示(job posting) 또는 職務公告(job bidding) 방법을 사용할 것이다. 따라서 기능목록방법은 非公開募集制度라고 할 수 있으며, 직무게시와 직무공고방법은 公開募集制度라고 할 수 있다.

 

2) 社外募集制度

기업하위직에 대한 충원과 현재 인력으로서 대처할 수 없는 특수직에 대해서는 기업외부에서 인력을 모집하게 되는데 그 방법으로서는 주로 1>신문,잡지,라디오,텔리비젼 등에 의한 광고, 2>공공,사설 직업소개소, 3>현직종업원의 추천, 4>교육,훈련기관, 5>자원자 등이 이용되고 있다. 이 외에도 노동조합, 리이스 고용계약, 친지 등을 통한 모집방법도 이용된다.

廣告에 의한 모집방법은 짧은 시간내에 많은 사람들에게 회사의 채용계획을 알려 적시에 모집, 선발할 수 있고, 특히 기업에 대한 명성과 좋은 이미지를 형성하게 되는 광고효과도 얻을 수 있다. 그러나 출판될 때까지 걸리는 시간이 길며 비용이 많이 든다. 또한 회사측은 지원자에 관해 전혀 아는 바가 없으므로 인물의 적부에 대햐여 정확한 판단을 내리는 방법을 동시에 강구해야 한다.

직업소개소를 이용한 경우는 주로 사무원, 비숙련 노동자, 생산 작업자, 기술자 등에 한정되어 있으나 고용자나 종업원에게 費用效果와 便益效果가 매우 크다. 따라서 선진국에서는 고용자나 종업원 쌍방이 다 같이 직업소개소를 이용하는 빈도가 날로 늘어나고 있다.

현직 종업원의 推薦方法은 자기기업의 특성을 어느 누구보다도 잘 이해하고 있기 때문에 기업의 특성에 적합한 사람을 추천할 수 있다. 일명 緣故募集이라고도 하는 이 방법은 신원, 능력등에 信賴度가 높고 근무태도가 좋고 이직도 적으며, 조직구성원간의 歸屬感과 連帶感을 배양하기 쉽다. 그러나 無能者가 채용될 수 있으며, 派閥의 조성 우려가 있다.

일정수의 종업원을 채용하거나 한꺼번에 다수의 종업원을 채용하려 할 때에는 교육기관이나 훈련기관을 통하여 추천을 의뢰하는 방법이 있다. 장래의 所要 人力 確保에 유용한 방법이다.

組織이 勤務하기에 양호한 곳으로 호평을 받고 있는 경우에는 별도로 모집의 노력을 기울이지 않아도 유망한 응모자가 스스로 찾아오게 된다. 이들 지원자들은 그들 스스로의 의사에 따라 주도적으로 행동하는 응모자들이므로 가치있는 모집원이 될 수 있다.

기타 사외모집방법으로 노동조합을 통해 모집하는 경우에는 모집비용의 절감과 안정된 공급원을 갖는다는 이점이 있다. 그리고 단기간 인력이 필요한 경우에는 리이스 고용계약이 이용된다. 이 방법은 年金, 保險, 附加給 등을 고려할 필요가 없으며 훈련된 노동력을 얻을 수 있다는 이점이 있다.

 

< 표 2 > 社內外 募集方法의 長,短點

구 분            사 내 모 집 방 법                        사 외 모 집 방 법

           1. 종업원의 사기 향상                       1. 새로운 관점

           2. 동기부여                                 2. 인력개발비용 절감

장 점      3. 능력개발                                 3. 새로운 정보, 지식(경쟁기업

           4. 정확한 능력파악 등) 제공                 4. 넓은 모집원천

           5. 비용 절감 

                             

           1. 모집범위의 제한                          1. 부적격자 채용의 위험성

           2. 불편한 동료관계                          2. 안정되기까지의 적응기간

단 점      3. 파벌주의 형성 소요

           4. 인력개발 비용의 소요                     3. 내부인력의 사기 저하

           5. 공급의 불충분                            4. 채용비용의 소요

 

   

2. 選拔 管理

모집은 충원할 직무에 적합한 인재를 모으는 과정이지만, 선발은 충원할 직무가 요구하는 技術, 能力, 適性을 가진자를 해당직무에 배정하기 위해 가장 적합한 자를 뽑는 과정이다. 즉, 選拔이란 간단히 말해서 組織體의 주어진 여건에 따라서 응시자 중 가장 적합한 자격을 갖추었다고 생각되는 사람들을 선택하는 과정이다. 이 정의는 선발의 有效性側面을 강조한 것이지만 최소의 비용으로 최적의 종업원을 선택하는 經濟性도 고려되어야 한다.

 

특히, 유능한 인재를 선발하면 다음과 같은 이점이 있다.

- 훈련이 용이하며, 훈련기간이 짧고 효과가 크다.

- 적격자는 작업에 흥미를 가짐으로써 감독이 용이하며 상사들은 다른 방면에 주의를 돌릴 수 있다.

- 적정배치에 의하여 과오나 재해를 방지할 수 있다.

- 일에 흥미를 가진다는 것은 종업원에게 행복감을 준다.

- 일의 능률이 향상되므로 원가를 저하시킨다.

- 노동 이동율이 작기 때문에 고용의 안정을 도모할 수 있다.

 

 

선발의 기준 결정

적합한 모집방법으로 상당수의 지원자가 모집에 응했다고 해서 모두 선발되는 것은 아니다. 다수의 지원자들 중에서 기업이 필요로 하는 유형의 사람을 일정한 기준에 의해서 가려내는 과정을 거쳐야 비로소 선발되는 것이다. 선발의 기준이 되는 것은 特定職務를 맡았을 때, 지원자들이 능력을 최대한 발휘할 수 있겠는가의 여부이다.

선발기준은 채용될 職位에서 일을 잘 수행할 종업원의 특성을 목록화한 것으로, 그 기준으로는 知識, 能力, 經驗 등 여러 가지가 있을 것이다. 그러나 고용게획에서와 같이 요구되는 특성이 너무 많으면 적임자 선발이 어려우며, 기준을 정해 놓지 않으면 적임자가 선발되지 않을 수도 있다.

조직은 선발에서 추구하는 특성을 나열하기 전에 선발기준으로서 成果나 行爲基準을 규정하여야 한다. 이는 현 종업원의 成果分析과 職務分析으로 부터 얻어질 수 있다. 그 다음 단계는 어떤 지원자가 이 선발기준에 도달할 수 있는지를 예측하는 방법에 따라 측정하는 것이다. 선발기준에는 주로 敎育, 經驗, 身體的 特性, 個人的 特性 등이 이용되고 있다. 이러한 선발기준은 信賴性과 妥當性 이라는 두 가지 특성을 갖고 있어야 한다.

 

다음은 선발기준으로 사용되는 요소들을 살펴보고자 한다.

1) 교육

지원자들 중에서 적임자를 선발하는 사용자는 그의 지식, 능력, 경험 등이 직무에 요구되는 것과 부합되는 사람을 찾으려고 한다. 사람들은 유전적 소질과 교육의 차이로 인하여 인식력, 운동신경, 육체적, 개인적 속성의 차이가 존재한다. 교육은 能力이나 技能의 존재를 가르칠 수 있으며, 작업의 動機誘發이나 지능의 정도를 가르칠 수도 있다.

 

2) 경험

일반적으로 사용자들은 직무에 보다 많은 경험, 보다 관련있는 경험, 보다 중요한 경험을 선호한다. 전에 그 직무를 수행한 바 있거나 유사한 직무를 수행한 사람은 그 직무를 잘 수행할 수 있으므로 경험을 태도나 능력과 동일한 것으로 간주한다. 이러한 태도의 일부가 職務와 組織에 대한 충성심이다. 따라서 대부분의 사용자들은 조직내부에서 선발하는 것을 좋아할 것이다.

 

3) 신체적 특성

과거에는 많은 사용자들이 의식적이든 무의식적이든 선발기준으로서 외모 등 신체적 특성을 매우 중시하였다. 그런데 이는 인종차별이나 여성차별과도 관계되는 것이므로, 그러한 신체적 특성이 작업의 效果나 成果에 직접적인 관련이 없는데도 선발기준이 된다면 불법적인 것이 된다. 따라서 사용자들은 작업과 직접적인 관련이 없다면 과거와 같이 신체적 특성만을 매우 중시하는 경향은 좀더 지양되어야 할 것이다.

 

4) 개인적 특성

개인적 특성으로서 배우자의 유무, 나이, 성격, 등을 들 수 있다. 특히, 성격의 경우는 직무에 따라 필요한 성격 유형이 달라지고 客觀的으로 測定하기가 곤란하므로 사용자는 선발이전인 모집시에 충원할 직무의 특성이나 업무내용에 대해서 과장없이 충분히 알려주어 지원자 자신의 판단기준에 맡기는 것이 좋다.

 

 

선발의 절차

선발 절차는 선발관리를 합리적으로 하기 위한 일련의 과정이며, 가장 합리적인 채용결정을 내리는데 도움이 되도록 지원자에 관한 정보를 얻기 위한 수단이다. 따라서 선발절차가 진행될수록 지원자의 장래 능력에 대한 정보를 더 많이 얻을 수 있다. 이와같이 인간의 능력을 평가하는 일은 극히 어려운 일이므로, 선발이 여러 단계를 거치며 복잡한 것도 그 이유 때문인 것이다.

피고오스와 마이어스는 선발절차를 선발정보의 획득과 평가과정으로 보고, 1>예비면접, 2>입사지원서의 검토, 3>경력및 추천서조사, 4>신체검사, 5>선발시험, 6>채용면접, 7>라인 책임자의 최종의견서 등을 들고 있다. 또한 요더는 1>관찰적 방법, 2>용모와 외관에 의한 판단, 3>선발시험, 4>참고서류 검토, 5>추천서에 의한 판단, 6> 신체검사 등을 들고 잇다.

이와 같이 선발절차의 단계와 순서는 기업 및 지역에 따라서 차이가 있을 수 있으므로 각 단계의 효과성과 선발비용을 고려하여 그 기업의 특성에 적합한 선발절차를 선택하여야 한다.

  

 

선발도구의 합리적 조건

기업에서 실시하는 선발이 합리적으로 운용되기 위해서는 선발도구의 신뢰성과 타당성 및 선발비율이 고려되어야 하는바 이들 요건을 보기로 한다.

 

1) 信賴性 (Reliability)

동일한 사람이 동일한 환경에서 어떤 시험을 몇번이고 다시 보았을 때 그 측정 결과가 서로 일치하는 정도를 말한다. 선발결정의 근거자료가 신뢰하기 어렵다면 효과적인 선발도구로 사용될 수가 없다. 시험의 신뢰성을 평가하기 위하여 흔히 다음과 같은 세 가지 방법이 사용되고 있다.

첫째, 試驗-再試驗 方法으로서 이는 동일한 시험을 동일한 사람에게 시점을 달리하여 두번 실시한 후 성적을 비교하는 방법이다. 다만 처음 시험의 기억이 두번째 시험의 시행에 아무런 영향을 미치지 말아야 한다. 이렇게 하여 시험을 두번 치른 결과 두 시험의 점수가 어느정도 비슷하면 그 시험은 신뢰도가 있다고 볼 수 있다.

둘째, 對替形式方法이 있다. 이는 한 사람에게 한 종류의 항목으로 테스트한 다음 유사한 항목으로된 다른 형태로 테스트하여 두 형태간의 상관관계를 살펴보는 방법이다. 이때 두 항목은 난이도, 평균성적, 점수의 분산, 내용의 범위등이 동등해야 하기 때문에 同一內容方法이라고도 한다.

세째, 半分法은 시험내용이나 문제를 반으로 나누어 측정한 다음 양자의 결과를 비교하는 방법이다. 나누는 방법에는 짝수항목과 홀수항목으로 또는 무작위로 2개부분에 할당하는 방법이 있다.

  

2) 妥當性 (Validity)

타당성이란 시험이 당초에 측정하려고 의도하였던 것을 얼마나 정확히 측정하고있는가를 밝히는 정도를 말한다. 즉, 시험에서 우수한 성적을 얻은 사람이 근무성적 또한 예상대로 우수할 때 그 시험은 타당성이 인정된다. 선발시험의 타당성을 측정하는 방법으로는 여러 가지의 타당성 유형이 있지만 여기에서는 일반적으로 중요하다고 여겨지는 다음 몇가지만 살펴보고자 한다.

 

- 基準關聯 妥當性 (criterion - related validity)

종업원의 시험점수를 예측치로 하고 직무성과를 기준치로 하여 비교한 다음 양자의 관계를 통계적인 상관계수로 나타낸다.

 

- 內容 및 構成 槪念 妥當性 (content validity and construct validity)

이들 타당성은 현재 및 예측 타당도와 기준과의 관계를 파악할 수 없을 때 이용되는 것으로 합리적으로 표본 추출이 어려울 정도로 대상자수가 제한 될 때에 이용된다.

 

내용타당성은 시험문제에 측정하고자 하는 취지가 얼마나 반영되었는가를 알아보는 것이다. 즉, 직무의 성공적 수행을 가능하게 하는 기술,지능 및 능력을 측정하는 정도를 나타낸다. 예를들어 타자치는 일의 능숙도를 타자기 자판의 숫자만을 치는 것으로 측정하게 된다면 내용타당성이 없는 것이다. 타자의 숙련도는 모든 자판뿐만 아니라 타자기 기능의 사용정도도 보아야 한다.

 

개념타당성은 측정하고자 하는 抽象的인 개념이 실제로 측정도구에 의해서 적절하게 측정되었는가에 관한 문제이다. 抽象的 槪念을 측정하려면 具體化된 언어로 나타내는 操作的 定義과정이 있어야 한다. 이때 조작적 정의가 어느 정도 추상 개념을 나타내주는가의 정도를 말한다.

  

3. 結 言

이상으로 效率的인 採用管理에 대해서 살펴보았다.

우리나라와 같이 自然資源은 부족하고, 상대적으로 人的資源이 풍족한 나라에서는

인적자원의 개발에 범국가적 차원의 고려가 있어야만이 보다 나은 내일을 기약할 수 있으리라 생각된다. 특히 企業은 치열한 競爭에 이기기 위해서는 주먹구구식의 인력 채용을 탈피하여 조직의 가장 중요한 특성인 시너지 효과 (synergy effect)를 높이기 위해 조직환경에 적합한 인재를 채용해야 할 것이다.

우리나라 기업들의 채용관리의 가장 큰 약점은 선발기준의 설정이라 할 수 있다. 대부분의 기업은 적당히 정해 놓고 있을 뿐이며, 심지어 대기업들도 기준은 정해져 있더라도 기준에 의한 선발보다는 地緣, 學緣, 血緣 등의 緣故가 우선되고 있으므로 진정한 인재, 기업에 적절한 인재 채용은 이루어지지 않고 있다. 물론 현재 많은 기업들이 勞使紛糾에 심하게 시달리는 까닭으로 더욱 연고를 중요시해가고 있는 것이 현실이다. 그러나 좀 더 미래를 바라본다면 이런 현실 타개 채용관리는 지양해야 한다.

효율적인 채용관리를 위해서는 기업의 선발기준의 타당성을 정확히 분석해야 한다즉, 선발기준에 의해 채용된 社員들이 自社에 적당한 인물이고 능력이 있는 사람이 채용되었는지를 평가해 보아야 한다. 선발기준 내지는 방법에 의해 합격한 사람의 점수와 입사후의 인사고과와의 相關關係를 比較 分析해서 상관도가 높다면 그 선발기준은 합리적이라 할 수 있지만 만약 상관도가 낮다면 사원 채용이 크게 잘못된 것이므로 기업에 적당한 새로운 선발기준을 수립해야 할 것이다. 특이한 점은 우리나라 대부분의 기업이 이러한 분석을 하고 있지 않다는 점이다.

그리고 모집의 원천으로서 사내공모제도는 採用費用減少, 昇進刺戟, 採用失敗 機會 減少 등의 장점에 따라 組織活性化에 기여하는 바가 커서 일본도 기업마다 도입하는 추세이다. 우리나라는 비밀유지가 어렵고, 가족적 의식이 강해서 적용에 많은 어려움이 따르나 쌍용 등 2-3개 기업에서 실행하고 있다. 사내공모제도는 많은 장점이 있으나 供給不朮分, 派閥造成의 우려 등이 가장 큰 단점으로 지적되고 있다. 우리나라 기업에 적용하려면 전반적으로 이 제도에 의존하기 보다는 핵심부서등에 적용한다면 큰 반발없이 가능하리라 생각된다.

기업의 종업원은 가장 큰 資産이다. 그리고 채용은 人事管理의 시발점이다. 그러므로 인사관리가 잘 되려면 합리적이고 효율적인 채용이 우선 되어야 함에 틀림없다. 기업의 장기적 발전을 위해 채용관리에 신중을 기해야 할 것이다.

강남부동산님의 파란블로그에서 발행된 글입니다.